電商巨頭亞馬遜這次惹上了大麻煩！《紐約時報》言之鑿鑿的報道披露了亞馬遜職場環(huán)境的冷酷無情，觸動了許多人的神經(jīng)。亞馬遜首席執(zhí)行官（CEO）杰夫·貝索斯不得不作此回應(yīng)稱：“再說一次，我不認(rèn)識這樣的亞馬遜，我非常希望你們也不認(rèn)識這樣的亞馬遜。”

 

 

 

亞馬遜公司限制員工和媒體之間私下進行交流，然而《紐約時報》還是設(shè)法匿名采訪到100多名亞馬遜離職員工和現(xiàn)任員工，發(fā)表了一篇5,700字的文章，揭示了這樣一個亞馬遜：它借助企業(yè)文化上的鞏固，并結(jié)合獨特的管理體系，不斷鞭策員工為亞馬遜的生產(chǎn)力愿景而奮斗。

 

這是一篇令人印象深刻的報道，詳細(xì)記述了員工們被逼到崩潰邊緣的大量事例。“當(dāng)你來到亞馬遜，隨處可見走出會議室捂臉哭泣的男人。”一位亞馬遜前書籍營銷員工說，“我?guī)缀蹩催^所有和我共事的同事躲在辦公桌后面哭泣的臉。”

 

罹患癌癥的員工經(jīng)治療回來后被給予很低的績效考評，流產(chǎn)女員工被列入“績效改善計劃（開除前的預(yù)科班）”，員工們被鼓勵挑戰(zhàn)和批評同事，年紀(jì)更大、有家庭“拖累”或者健康出現(xiàn)問題的員工，哪怕已經(jīng)為公司服務(wù)多年，還是會很快地被公司拋棄。在亞馬遜的團隊中，那些并不是始終都將工作置于首位的員工，時時有被取代的危險。

 

 

 

這一切都是因為亞馬遜對現(xiàn)代辦公場所的重新定義：“更加敏捷，更加高效，但更加苛刻，更少寬容”。他堅持只招聘和留用最優(yōu)秀的人才，并將這個原則執(zhí)行到極限。當(dāng)年的通用電氣每年將表現(xiàn)墊底的一成員工掃地出門，而亞馬遜就像是現(xiàn)代版的老通用電氣，依靠“隨時反饋工具”對員工進行考核評估排名，定期進行末位淘汰。

 

貝索斯在1997年寫給所有股東的信上曾表示：“人們可以選擇要么長時間的工作，要么勤奮努力的工作，要么聰明靈活的工作。但是在亞馬遜，這三點你必須全部做到，做到兩點都不行！”

 

 

 

 

亞馬遜的文化是貝索斯個性的直接產(chǎn)物，而他離經(jīng)叛道、放蕩不羈的離奇?zhèn)€性并不是后天學(xué)來的。將亞馬遜企業(yè)文化中的一些元素復(fù)制到自己的公司，對大多數(shù)公司而言會產(chǎn)生災(zāi)難性后果。

 

 

嚴(yán)苛的標(biāo)準(zhǔn)和無處不見的職業(yè)倦怠，難不倒亞馬遜，是因為似乎有源源不斷的求職新人會補充進來。而大多數(shù)企業(yè)都不具備亞馬遜的廣泛知名度和海量資源，如果貿(mào)然采用這種壓力管理方式就會流失大量人才。

 

 

亞馬遜管理體系的重要特點之一就是“隨時反饋工具”，員工可以利用這項資源，通過它向上級批評或贊揚同事，這些反饋將直達高級管理層，作為考核評估員工的重要依據(jù)。

 

據(jù)《紐約時報》文章稱，它使企業(yè)的工作環(huán)境變得充滿敵意，為了保住自己的位置，一些員工不得不犧牲自己的健康和家庭生活，甚至必須在工作中處心積慮地相互揭短。而大多數(shù)企業(yè)根本吃不消那樣的負(fù)面后果。